Dans la première partie de l'art de convaincre, nous avons vu que dans le monde des affaires, nombreux sont les dirigeants qui se sentent impuissants face à l'échec de la mise en œuvre de leurs projets, malgré leur pouvoir et leur soutien politique. Selon Robert Cialdini, professeur émérite de psychologie et de marketing, la clé du succès réside dans la maîtrise de l'art de la persuasion. Il propose six principes de comportement humain pour aider à convaincre les collaborateurs. Nous en avons vu «l'appréciation», qui conduit souvent les gens à apprécier ceux qui les apprécient, «la réciprocité», qui consiste à donner aux gens ce que vous aimeriez recevoir d'eux, puis, le principe de «la preuve sociale», qui fait que les individus sont plus enclins à suivre ceux qui leur ressemblent. Par ailleurs, dans son article sur la science de la persuasion, publié en 2001 dans la prestigieuse «Harvard Business», Review Robert Cialdini présente un autre levier de la persuasion, celui dit de la «cohérence». Les recherches démontrent que peu de gens sont susceptibles de renoncer à leurs convictions, surtout s'ils ont dû les exprimer de manière publique. Ainsi, si vous conduisez un changement, essayez d'impliquer le maximum de personnes et faites en sorte qu'ils prennent des engagements écrits. Cependant, il serait contre-productif de forcer la main à un collaborateur pour obtenir un engagement écrit. Il est primordial que cet engagement soit volontaire et témoigne d'une profonde conviction. Car «qui obtempère contre son gré... d'opinion n'aura pas changé». En effet, des expériences sociales ont démontré que forcer la main d'un collaborateur l'emmènera à saboter votre projet en coulisses. Le cinquième principe de la persuasion développé par Cialdini est celui du «principe» ou «argument d'autorité». Ainsi, l'auteur préconise de faire état de son expertise car les gens s'en remettent le plus souvent aux «experts». Là encore, il ne faut pas tomber dans la facilité, il ne suffit pas de montrer son expertise en accrochant ses diplômes et certifications sur le mur, il faut «démontrer» son expertise. Avec subtilité et en diverses occasions bien choisies, le manager, ou d'ailleurs tout porteur de projet, peut donner des exemples concrets de domaines dans lesquels il a pu développer une expertise. Ainsi, lorsque vient le temps de parler, de discuter d'un sujet au sein de l'entreprise, collègues et collaborateurs auront tendance à vous écouter plus attentivement. Dernier principe que nous développerons ici, c'est celui de la rareté de l'information. Si vous réunissez un nombre restreint de collaborateurs dans votre bureau et vous leur présentez un dossier, ou une étude «exclusive» en leur précisant que le document ne sera pas rendu public, ces collaborateurs vont se ruer sur le document et se considérer comme des personnes privilégiées. Vous aurez, en un rien de temps, plusieurs alliés ayant une information que les autres n'ont pas sur le sujet. En faisant usage de ces techniques de persuasion, il vous faut avoir à l'esprit un principe fondamental qui devra vous guider dans le choix de vos stratégies et tactiques de persuasion : «Tromper ses collègues pour les faire obtempérer n'est pas seulement moralement répréhensible, c'est aussi imprudent. Les pratiques malhonnêtes ou basées sur la pression ne fonctionnent qu'un temps, et ce, dans le meilleur des cas. Si la tromperie est avérée —comme elle le sera certainement— cela étouffera tout l'enthousiasme que votre proposition aura pu déclencher. Et incitera à la malhonnêteté envers le tricheur [principe de réciprocité]». (Suite et fin)
